晚会气氛游戏

晚会玩什么项目有趣呢?看看以下小编收集的晚会可以玩的经典拓展项目吧!总会有你喜欢的哦! 1、游戏名称：扑克节节高 参加人员：各小组(4人为一组) 游戏规则：主持给每个小组发放20张扑克牌，在5分钟之内，看哪个小组用扑克牌堆得最高，如遇到高度相同，则依据时间的长短分胜负。先完成的举手示意。 2、联想游戏 戏游规则:人数不限，最好二十位左右，站成一排，进行游戏 由主持人先说，想到了什么，就想到了什么，然后所有的人接下去。例如：想到了吃饭就想到了碗，然后下一个接着说想到了碗就想到了锅，然后再由下一位联想，考验各位的应变能力和幽默感。 3、游戏名称：支援前线 我们的队长是你们选出来的吗?是的。我们的队长优不优秀?优秀。我们的队长需要支持，我们给他(她)最大的支持吗?支持。那好，接下来的游戏就是看哪支队伍最支持队长。 前方有难，后方支援。支援什么?再所有的人准备好的时候以组为单位，找到所要支援的东西。最快找好送到队长面前的胜出。比如：五十五元五角钱;三只左脚的臭鞋;直板手机六部;等等都可以。音乐：怒放的生命

IBM的培训体系是“染色机”

有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这 有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这样让她心动的公司。 IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司一向致力于员工的学习和成长，由此推动企业的快速发展。 传帮带是绝招IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮调及找一些良师益友使他们得到培养。 公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrontOffice.比如IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大；如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。 而经理培训MD（Managerdevelopment）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e－learning的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即tutor）来辅导学习。 在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称GlobalCampus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。 正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。

总结经典的车上和晚会可玩的拓展项目

许多人都有这样的困扰，出门长途旅游或拓展时，在车上，乘客们无聊到昏昏欲睡；导游或领队也是遭遇各种不知所措的尴尬。如何才能让大家活跃起来，充满激情和精神呢？ NO.4数青蛙 按照作为的顺序依次开始，第一个乘客说：“一只青蛙一张嘴，两个眼睛四条腿，噗通一声跳下水。” 第二个乘客就要说：“两只青蛙两张嘴，四个眼睛八条腿，噗通噗通跳下水。” 这样一只往后推，说错了的就需要接受惩罚，然后游戏重新开始。   NO.5击鼓传球 这个就比较常见得游戏之一，利用车上的任意道具都可以愉快的玩耍呢，主持人打节奏，下边乘客传送道具，当主持人说停的时候，道具在哪里，谁都进行才艺表演，接来下可以让接受表演的进行主持 NO.6数字炸弹 首先找到可以写上数字的道具，可以是扑克（只需要A-9）游戏时需要两张，比如选的是63，指定区域1-100之间，让下一个乘客猜，如果猜50的话，就缩短区域，50-100之间，下一个猜80，就再缩短距离50-80，直到猜中选的那个数字，猜到数字有奖励，道具可以用纸张写，也可以用手机中是任何输入法  

企业团队建设存在的问题及研究对策-内容提要

从20多年前丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程，到现在世界500强企业普遍采用团队形式有力的说明了团队在企业经营管理中的重要意义。团队作为一项非常有有效的管理手段，被越来越多的企业所采用，而如何进行团队的建设是很多学者共同关心的课题，国内外很多学者对团队建设的途径以及团队绩效的关系进行了研究，但是大多数研究是关于团队绩效中的任务绩效以及团队建设的因素等，对于团队建设中存在的问题的研究相对较少。本文主要对团队建设中存在的问题以及怎样解决这些问题进行了研究。 关键字 企业 团队建设 高效团队

培训及培训理论

1.1 培训的定义 培训(Training)，是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。企业为了获得竞争优势人们已经意识到，培训不能仅仅局限在基本技能的开发上而从广义上理解为创造智力资本的途径。 1.2 培训的类型、方法 1.2.1 培训的类型 企业的培训是多因素、多层次的，培训的类型的分类也是多标准的。 (1) 从培训性质上：企业员工培训可以分为在职培训、脱产培训和交换培训。 在职培训是指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。例如利用工作时间、晚上或节假日，占用一部分工作时间进行培训。在职培训的内容有文化知识和专门技术的培训。 脱产培训又分为短期培训和长期培训两种。短期培训可以是几天至三个月时间，这种培训的好处是能使受训者在一定的时期内集中精力于某一特定专题的学习和培训，长期培训一般是指三个月以上时间的学习培训，这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。 交换培训是在企业内部，或在相关企业之间进行员工岗位的互换，并进行有针对性地培训。交换培训作为一种培训形式，由于有其独特的效果，在一些企业尤其是一些制度完善的跨国公司得到重视，他们每年安排相当数量的员工进行“交换培训”，对其效果给与了充分肯定。 (2) 从培训的资金来源上：企业提供，员工与企业分摊，员工出资但企业承担时间成本等。 (3) 从培训的内容上：培训可分为专业技术培训，综合素质培训(语言，计算机等)，软技能培训(如沟通，团队合作)，态度培训和潜能培训。 (4) 从培训的组织形式上：培训可分为内部培训，公开课程，研讨会，远程教学等形式。 (5) 从培训的层次上：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。决策层可以分为总经理及经理培训；管理层培训分为中层管理与基层管理培训；对一般员工的培训主要是依据工作说明书和工作规范使其掌握必要的工作技能。 (6) 从培训的提供者上：培训可由公司内部的培训部门，生产一线的兼职教员或外请的培训公司提供。 1.2.2 培训的主要方法 企业培训是指企业根据其发展战略对人力资源的需要。对员工进行技术、技能、工作方法、态度以及企业理念和文化的传授，使员工通过技能的提高和思维方式的转变，从而提高和改善工作绩效。企业培训的主要方法有以下类型： (1) 教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 (2) 情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 (3) 案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但具体如何应用，要视实际培训需要及培训内容而决定。   1.3 员工培训的目的 员工培训的主旨就是提高与员工岗位胜任相关的知识、态度与技能水平，实现企业发展与员工个人发展的共赢。培训的目的有以下几个方面。 (1) 实现企业发展目标 无论是通过培训完善企业员工的知识结构，提高员工的岗位胜任力，还是通过培训增加员工对企业的认同感、归属感与忠诚度，目的都是提高工作效率，降低运营成本，从而提高企业的效益，实现组织发展。凯斯通公司的麦克高文就说：“你越培训员工，他们就越能出成绩；业绩越好，他们就越想留下来。”给员工较多的培训机会己成为吸引新员工加入和留住优秀员工的重要因素，甚至是仅次于薪酬的留人要素。 (2) 适应企业环境变化 《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关，复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。当今时代，唯一不变的就是变化，企业为了适应激烈的市场竞争，就必须关注社会发展，适应、激发与满足顾客日益丰富且不断变化的需求，企业必须苦练内功，以内促外，提高产品质量、建立高绩效的工作系统、坚持经营国际化等等。为此，企业就必须通过培训使员工更新观念、完善知识结构、提高工作能力。否则，不但员工会伤失职业竞争力，组织也难逃被淘汰的命运。 (3) 满足员工自我发展的需要 就员工来讲，他们是靠自己的知识谋求生存和发展的，他们有更高的追求，渴望自我成长、自我发展、自我实现，为不断提升个人的创新能力和持续就业能力，员工希望企业能提供一个培训发展的平台，并且要制度化管理。就大多数员工而言，都希望不断的完善自己，充实自已，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来，从而有所作为，实现自我价值，满足自我实现的需要。

2018年培训体系建立方案

第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 公司的人事制度 公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 部门承担的主要职能和责任、规章、制度 岗位职责介绍、业务操作流程的指导 类型 基础类 文化素养提升类 专业技能类            培训内容 培训对象 企业文化 公司制度 产品知识 心态教育 商务礼仪 沟通能力 销售技巧 新员工（入职） √ √ √       √ 老员工       √ √ √   促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧   公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训）   三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场的客户，达成现场交易以及培养潜在的消费群体 客户培训还可根据公司情况，邀请公司大客户到公司的种植基地以及生产厂参观体验，加深客户直观感受，并录制影像资料，在其他不能亲自到现场的客户培训中进行播放，增加真实性。   第二部分 讲师队伍的建立 在公司内部进行培训师队伍的建设，鼓励内训师开发课程以及授课，并且建立培训师管理制度。 建立培训师队伍 在企业建立培训师队伍，初次选拔能达到任职资格要求的毕竟是比较少的，所有要选择有潜在的候选人，并要对其进行培训。对候选人的培训，需要综合以下几个因素，内部讲师的任职资格，候选人现有的素质和能力，以及候选人现有的素质能力与任职资格的差距以及差距的提升。从内部培训师的任职资格来说，知识基础，专业能力与经验的提升必须更多的依赖个人的学习以及工作实践的积累，因而对内部培训师的培训主要集中在以下几个方面： 表达能力与方法训练 课程及教材编写方法训练 教学编排以及实施方法训练 二、企业内部培训师的评估以及激励 在企业内部进行培训师的选拔后，对培训师进行能力级别评估，内部培训师的任职资格可以从从知识、经验、课程开发与设计、授课能力、学员的满意度等几个方面进行评估，需要达到一定的标准，比如，将内部培训师分为四个等级，助理讲师、讲师、资深讲师、高级讲师等，按100分标准，70~80分评定为助理讲师、80~90分评定为讲师，授课一年以上的讲师评定为资深讲师，三年以上为高级讲师。并且从任职资格几个方面分别对四个等级建立评分细则，并对个方面设置权重比例。然后可进入评估的实际操作。 培训讲师的激励 1、讲师一般是公司的骨干员工，评定为讲师后，要在公司内部进行公示，以提高讲师的荣誉感，并且在员工晋升、加薪等评比中优先考虑。以提高员工参与讲师的积极性 2、支付必要的授课以及课程开发的报酬，激发内部培训师的积极性，可根据授课课时以及课程内容不同支付相应的报酬。   级别 助理讲师 讲师 资深讲师 高级讲师 费用（元/课时）           3、为内部培训师的能力提供培训和训练机会，内部培训师的能力需要跟随外部环境以及企业的要求不断提升，为使其授课和课程开发更富效果，公司会优先为培训师提供外部培训的机会进行学习。     第三部分 培训课程组织与实施 1、各部门提报培训需求，培训人员，由人力资源部负责制定培训计划、培训预算、培训目标，组织讲师、安排实施。 2、每门培训课程均要有PPT课件以及培训辅助材料（案例、故事、视频资料、学员知识小卡片，学员手册等），并且报送人力资源部审核，完善后确定为成熟课程。选入公司培训课程库。 3、公司内新开发的课程讲师要进行课前试讲，以保证培训效果 4、人力资源部对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台。 5、培训完成后当场进行反映评估（课程培训评估表），有需要的要进行考试检验，进行学习评估。专业技能类的培训评估可以建立培训跟踪制度，每一期培训结束后，把学员形成一个学习小团队，讲师可以定期对培训内容进行回顾，可以通过邮件、微信等方式将学员所学内容运用到工作中的案例进行分享，并对学员在工作应用中出现的问题给予解答，加深学员对培训内容的理解和应用。也可以在培训结束后围绕培训内容，开展工作竞赛，比如销售竞赛、知识竞赛等，让学员主动将培训内容运用到工作中。 6、所有培训完成后资料统一交由人力资源部存档。   第四部分 公司图书库的建立 根据公司的预算，购买员工需求的专业书籍，逐步建立公司的图书库，由人事部进行图书的借阅、存档、管理。

3 构建安踏公司培训体系

在对安踏公司的培训现状进行分析后，我们发现公司的发展越快，所暴露出来的问题越多，除了管理上的缺陷和漏洞外，员工素质不能随着企业的发展同时提高也是影响企业快速良性发展的重要因素。因此，积极进行员工的培训和开发，培养一批高素质、全面发展、身心俱健的员工，对员工培训和开发体系的进行设计己刻不容缓，是该公司迅速摆脱人员流失困境，步入良性发展的重要步骤。因此本设计对安踏公司的员工培训和开发体系进行了系统的设计，注入了新的培训开发理念，从建立培训管理体系、培训课程体系和培训实施体系三个方面全面系统的建立起完善、健全的员工培训开发体系。试图通过重新设计的培训和开发体系，寻求一套适合该公司的，培养能适应企业发展现状及未来发展需求，对公司具有高度献身精神的高素质员工的培训和开发办法。 3.1 设计原则和设计思路 3.1.1 设计原则 (1) 目标性原则 企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。在新体系的设计过程中，着力处理好近期目标和长远战略的关系，既要满足当前生产经营的迫切需要，又要考虑公司长远的战略目标，为企业未来的发展做好人力资源的储备。同时与企业的经营生产状况相结合。员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。 (2) 全方位培训原则 首先是注重员工专业知识水平的提高，以及相关知识面的扩展，主动帮助员工把握新技术、新业务的发展方向；其次，针对员工具体岗位的要求，特别注重专业操作技能和业务能力的提升；第三、注重员工个人心理健康、人际沟通协调能力、坚忍不拔的意志力以及对企业的奉献精神的培养，努力把员工培养成心理健康的智能型、复合多能型人才。 (3) 实用性原则 企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。安踏公司的员工培训过分侧重于通用型的知识培训，忽略了对高级多能技工的培训，尤其是二次刷胶、双针针车工人的技能培训，导致公司的产能不高。 (4) 激励性原则 在现代企业中培训已作为一种激励手段，很多外企把享受培训待遇作为吸引人才的手段。员工在接受培训时感受到组织对他们的重视，通过培训提高他们的知识和技能，也有利于增加员工职业发展和就业的机会，企业把经过培训后个人绩效优秀的员工选拔到重要工作岗位上来，这也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。 (5) 参与原则 在培训需求分析过程中，企业应充分征求员工意见，体现员工的个人发展与素质提升要求。在教育培训中，企业要重视发挥调动培训教师和学员的积极性。特别要重视围绕工作现场突出问题进行研讨、让大家结合所学找原因、想对策、既活跃了教学气氛，又促进了教学质量的提高。在组织过程中要力求教学内容鲜明和形式的多样性、激发学员参与教学的热情、活跃培训气氛，增强培训效果。通过专题讨论、组织观摩、现场问答等形式使学员较好地掌握知识点。 3.1.2 设计思路 首先明确对安踏公司培训体系进行重新设计的目的在于提高人力资源质量，使之与公司发展战略相匹配，满足公司内部成长战略对人力资源的要求。其次，对于原有的培训体系要进一步完善和发展。基于对安踏公司人力资源和培训现状的分析，从以下几方面对公司培训体系进行再设计。 (1) 确定培训需求 主要是根据公司人力资源发展现状、规划和调查员工个人发展需要来确定培训需求。要正确处理好员工培训的长期性与公司战略发展的关系。针对安踏公司未来需要，来增加或提升什么能力为基础考虑培训方案。 (2) 制定适用培训计划 培训计划应有长期、中期和短期等周期性计划，根据安踏公司培训需求来选择培训组织和培训方式。安踏公司下属分厂则根据统一计划组织培训实施，为员工提供职业生涯发展的机会，可以有效地弥补原有培训方式的不足。 (3) 培训方式和手段多样化 就是要根据培训对象和培训内容的不同，运用多种多样的培训方式和培训手段，充分利用安踏公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。如：多功能演讲厅，人体科学实验室，广播，报纸及宣传栏等 (4) 规范培训内容 根据公司发展需要，从四方面进行设计，使培训层次化和员工队伍结构梯队化。确定合理培训层次，规模，形成合理结构，使培养员工为企业所用。 (5) 培训效果评估 具体评估可以从员工的反馈信息、培训前后员工绩效的改善程度和培训对提高组织工作效率的贡献程度等方面进行分析。 3.2 培训体系设计 3.2.1 培训需求分析 这是企业培训的基础性工作。在当今企业界，企业的整体素质直接决定企业的持续发展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。这就从宏观上为企业提供了培训需求，使企业培训成为企业生存与发展必不可少的战略性任务。培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下两个环节。 (1) 人员素质分析和工作分析 进行培训体系的设计要对员工的素质结构以及各岗位的工作差别进行分析，以便制定有针对性的培训方案。员工素质结构分析包括几个方面：知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构、性格结构等。岗位工作分析包括几点：岗位分析，工作的复杂程度，工作的饱和程度、业务划分与工作流程的状况，相应的岗位知识与技能的要求等。 (2) 绩效考核与培训 要确定员工是否需要培训，就要先确定员工的实际工作绩效和理想绩效的差距。要找出这种差距，必须先确定员工绩效的理想标准。为此，结合公司各部门的岗位职责和各岗位的工作说明书，以及公司的年度工作计划和各部门目标责任书，拟定各岗位的考核绩效标准。该公司的绩效考核分为两部分，一是对员工工作态度等软性指标的考核，二是对员工工作业绩和业务能力等硬性指标的考核。 每月由员工本人和部门领导分别打分进行考核。其后，员工本人和部门领导一起对当月的考核结果进行分析，找出问题和原因，拟定下一个月改进计划，作为下月考核目标的一部分。有了明确的考核目标，也就完成了培训需求分析，可以确定出明确的培训目标。 3.2.2 培训计划制定 培训流程的第二个基础环节，就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训计划及实施方案，在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务，实现预期效益的关键。企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作： (1) 企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。 (2) 企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。 (3) 培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。 (4) 应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，以满足企业发展的需要。 (5) 培训计划要建立在对企业人力资源统计分析和需求预测量化基础上。 安踏公司在培训需求分析的基础上，制定培训计划。人力资源中心根据公司的总体战略目标、人力资源的总体计划、培训需求分析、人员发展规划拟定年度培训计划，年度培训计划中，要对各类培训项目进行安排，主要是列出培训项目细目，通常包括：培训项目、培训时间、培训地点、培训主办单位等。同时进行培训预算规划。每项不同项目内容的培训需要制定具体的培训计划以保证实施效果。此时各二级单位(人事部)负责制定本单位二级培训计划(见图3-1)。通过公司级培训计划将具有共性的培训工作组织到一起来进行，可以有效地降低培训成本。各人事部在制定二级培训计划时，要结合员工岗位知识和技能要求来制定。其实就是培训目标的具体化与操作化。 图3-1二级培训计划 3.2.3 培训内容设计 培训设计从内容上可分为四种：一、管理能力培训，其对象为公司的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工。这是企业提高工作效率和竞争能力的根本办法。二、专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员。这是提高企业核心竞争能力的重要基础。三、基本技能培训，如团队内的沟通、协作等，其对象是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。四、基本素质培训，如公司文化传播、企业价值观灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。 安踏公司培训内容设计结合企业战略发展需要，开展各式各样的培训，最主要的是培训内容要结合安踏公司的实际情况。首先，与员工需求吻合。目前安踏员工需要培训内容涉及范围多，在基本技能和基本素质培训的基础上，要以专业技能培训为主，要求内容层次深一些，当然某些灌输性的、传达性的培训例外，如“四双流程”的培训。其次，要与学员水平吻合。每个人的学历、经历、认识都不同，培训部门一方面要划分不同层次的学员区别对待，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平。 3.2.4 培训方式选择 培训方式的选择是决定培训效果的一个重要环节。理论研究表明，培训目标、员工受训情况是影响培训方式选择的关键因素。通常企业的培训目标有更新知识和观念、改变态度、传递信息、培养能力。对于更新员工的知识和观念为培训目标的应首选课堂讲授方法：对于培训的目的是为了改变员工态度与提高人际交往能力的，应首选角色扮演方法而放弃讲授或视听等单向交流的培训方式：对于培训目的是为了使员工提高工作能力的，应首选案例研究或情景模拟的培训方式；对于培训的目的是为了传递信息的，应首选影视培训或参观培训的方式。其次要根据员工的职务特征、技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式，如对于操作员工应优先选择师傅带徒弟的培训方式；对于需要提高协调能力的管理人员，应首选个案研究、讨论法等实战型的培训方式：对于技术人员，由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力，采用企业内部网进行培训是一种较好的方式。 安踏公司在培训方式的选择上要充分考虑培训对象和培训内容的不同，在培训工作中要注意各种培训方式相互结合，优势互补，做到培训方式、方法多元化。如课堂讲授法虽然适用性较好，但也不能作为唯一的方法，可以辅助以现场实际的操作，现场异常案例的讨论等。充分利用公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。利用安踏广播和安踏青年报进行企业文化、安全教育、现代管理理念和员工的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面等培训：利用安踏公司信息中心的局域网进行多方面大众化的培训。借助这些手段传递信息又快又准又到位，且方便各类员工随时查阅，甚至利用休闲的时间就可接到信息、受到培训。这显然是比集中讲座更具针对性，又可减少定时定点的培训所带来的时间和精力上的浪费，并可增强企业的纪律性和凝聚力。 3.2.5 培训效果评估 员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准： (1) 学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法； (2) 知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等； (3) 行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效； (4) 成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。 这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。 在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：事前事后测试法；控制小组法；目标评价法；成本收益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部 。 安踏公司对培训进行评估时应把握住以下原则：一是评估培训项目是否满足企业发展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能接受和理解培训的内容；二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中，并促进了工作效率的提高：三是在评估培训短期投资收益的同时，要重点关注其“未来收益”，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能，以及时刻为不断革新而准备的企业文化。 安踏公司应采用的评估方法是事后评估和跟踪评估。事后评估是在培训活动完成后对培训目标实现情况以及培训的水平、效果和影响所进行的评估。主要是测定员工对培训内容的理解和掌握程度，可采用考试、实际操作等形式做出评估。另外，还要对培训者的培训效果、培训方式进行评估，可通过受训者的受训效果间接分析培训者的培训效果，也可向受训者发放问卷或与其访谈来了解培训者的培训效果。跟踪评估是一个跟踪管理评估效果的过程，具体观察受训者在接受培训以后在实际工作中的工作情况。知识转变为能力需要一定的时间，在培训活动完成进行后效评估，重点评估培训活动的整体效果，也就是受训者的实际工作能力是否提高。 3.3 培训设计方案 企业的培训设计方案主要有整体培训方案和具体培训方案。本培训设计方案属于安踏公司整体培训设计方案，是根据安踏公司发展战略的实际情况、发展需求、员工的需求等，明确培训层次、培训目标、培训方式、侧重培训内容、培训评估等方面的内容，提出的解决问题的整体方案。 3.3.1 管理人员培训 (1) 培训目标 以能力建设为核心，增强安踏公司领导班子和领导干部的管理能力，努力建设一支以高层次经营管理人才为核心，善经营、会管理、求实创新、充满激情的经营管理人才队伍。 学历结构：通过外部引进与内部培养相结合的办法，使研究生比例由目前的1%提高到3%，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%。二级班子中基本达到有1-2名硕士以上学历人员。 (2) 培训方式 ① 脱产培训 长期脱产培训：对具有发展潜力的人员，可以采用脱产到厦门大学或国内著名管理咨询机构进修培训的方式，系统的学习。 短期脱产培训：将参加培训的管理人员集中到培训地进行公司内部专题讲座、外部讲座、考察，采用讲解、案例、讨论等方式。 ② 在职培训 利用工作时间学习讨论交流、工作轮换、行为示范等。 (3) 培训师 内训：安踏公司制鞋专家、内部培训人员。 外训：国内知名专家学者、咨询机构培训师、重点院校教师。 (4) 培训内容 ① 岗位适应性培训 包括涵盖工商管理、现代经济理论，团队建设与员工心理学、先进安全管理等内容的模块化培训。增强创新管理、带好队伍、引领企业发展的执行能力。 ② 核心管理人员培训 依靠领导班子建设带动核心经营管理人才培养的主渠道作用。重点引导班子成员树立正确的发展观、政绩观和人才观，培养团结协作精神，增强班子的凝聚力和大局意识，发挥好整体功能，努力培养一批业务素质高、事业心强、群众拥护、能够担当重任的带头人，使一批素质优良、作风过硬的核心管理人才在班子建设中脱颖而出。 ③ 后备干部培训 依靠后备干部队伍建设作为培养核心经营管理人才的主阵地作用。按照素质优良、结构合理、担当重任的要求，经过集中选拔、补充调整，建立起十人左右的公司级后备干部队伍。 (5) 培训效果的评估 对经营管理人员培训效果的评估，一是根据其参加培训的考核成绩或心得体会为依据；二是可以采用同级，下级，自我评价，直接领导的评价来获得相关信息，因为这些人员与经营管理人员接触较密切，对经营管理人员的评价也会更具体，也能及时发现问题；三是以回任工作考核的方式，对经营管理人员培训的实际效果进行考评。 3.3.2 专业技术人员培训 (1) 培训目标 为安踏公司建设一支以两级专家为领头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。 学历结构：通过引进与培养相结合的办法，使研究生比例由目前的1%提高到3% ，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10% 。 专业结构：在控制总量的同时，积极采取措施，按需培养和引进人才，控制各层面、各专业人才按比例协调发展。 (2) 培训方式 ① 脱产培训 长期脱产培训：进修、与国内知名高等院校采用订单培养、嫁接教育方式。 短期脱产培训：讲座、研讨班、技术交流等。 ② 在职培训 挂职锻炼、师带徒等。 (3) 培训师 内训：公司的技术专家、专业技术人员。 外训：国内知名专家、重点院校教师。 (4) 培训内容 ① 职业生涯设计培训 实施“1358”工程，为人才培养使用奠定坚实基础。即打好基础，加强大中专毕业生见习期管理：严格考核，搞好入厂期满三年大中专毕业生的岗位分流；选拔骨干，让毕业五年的优秀大学毕业生迅速成才：设置专家岗位，让毕业八年以上的大学毕业生中的拔尖人才脱颖而出。 ② 挂职锻炼培训 选拔优秀大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼。要挑选素质好、有培养前途的大学毕业生，到生产线做厂长助理或现场干部岗位挂职锻炼，让他们熟悉制鞋的生产和工艺等知识，增长管理才干。 ③ 专业技术人员的培训 以各专业管理线为主，举办专业技术(管理)培训班，使广大专业技术(管理)人员的知识得到更新、补充和扩展。聘请国内知名学者和专家，开办制鞋工艺技术、设备管理、企业节能技术等高级讲座和研讨班。对专业技术干部，着手组织进行专业划分、试题库开发等工作。并组织专业技术人员结合本专业实际工作撰写论文，组织专家进行评比，对优秀论文予以表奖。 (5) 培训效果的评估 对专业技术人员培训效果的评估，一是根据其参加培训的考核成绩或实际操作为依据；二是可以采用同事评价、自我评价，直接领导的评价来获得相关信息；三是以回任工作考核的方式，对专业技术人员培训的实际效果进行考评。 3.3.3 操作员工培训 (1) 培训目标 强化岗位技能和实用技术培训，建设一支以高层次操作技能人才为骨干、结构合理、作风过硬、技术精湛、一专多能的操作技术员工队伍。 技能等级结构：通过强化培训和职业技能鉴定不断优化操作工队伍结构，高级工占操作员工的50%以上，中级工占操作员工的35%以上，技师、高级技师和首席操作工占操作员工的5%以上。 学历结构：通过引进高职专毕业生，专科生由目前的10%提高到20%，中专生由目前的6%提高到10%。 (2) 培训方式 短期脱产培训：高技能人才培训班、班组长培训班、流程讲座等。 在职培训：轮岗培训、师带徒、岗位练兵、技能竞赛等。 (3) 培训师 内训：公司制鞋专家、专业技术人员、内部培训人员。 (4) 培训内容 将日常培训与自学相结合，重点培训与一般培训相结合，在岗培训与脱产培训相结合，常规培训与强化培训相结合。深入开展全员岗位练兵和培训工作。 ① 系统化操作培训 按照培养系统化操作员工的要求，在安踏开展轮岗培训工作。系统化操作培训应以掌握整个系统的工艺流程、操作工序为重点，解决整个系统生产出现的问题。定期安排这些员工轮岗培训，互帮互学，共同提高。并开展跨工种培训，培养复合型操作工。到2010年，熟悉并掌握本装置全部生产岗位操作技能的全能型员工要达到普通员工总数的30%。 ② 员工技能竞赛培训 创新开展员工技能竞赛工作。开展横向的跨厂系统化操作竞赛，达到切磋技艺、交流经验、提高技能的培训效果。进一步提高竞赛标准，继续完善竟赛组织工作。通过大赛机制和制度的持续创新，使赛训有机结合、学用相互促进，开创培训工作新局面。 ③ 职业生涯设计培训 对优秀高技能人才，针对本人专业方向和知识技能需要，进行职业生涯设计和重点培养，明确个人职业发展目标和培养渠道。选送到高等职业技术院校、普通高校进行本专业或技能培训，提高他们的基础理论水平和创新能力，为实现其自身价值提供学习的机会和途径。 (5) 培训效果的评估对于操作员工效果培训的评估，主要从两个方面进行。一是员工参训的考核成绩或现场操作考核；二是员工回到工作岗位后实际工作绩效的改进情况。由人事部门和所在部门通过跟踪调查，对员工培训的实际效果进行考评，并提出进一步修正意见。   3.3.4 新员工培训 每年新招聘进来的大学生及其他人员都要进行入厂培训，时间大约为两个月。在本设计中，新员工培训包括岗前培训和在岗培训两个阶段。岗前培训是指在新员工报道后、正式到岗工作前的集中培训，由人力资源中心培训部门组织实施；在岗培训是指新员工到岗正式工作起，到试用期结束为止的阶段，主要由各个具体的职能部门负责实施，以专业知识、技能培训为主。 (1) 培训目的 帮助新员工建立与工作群体之间的关系，使新员工有一种被接纳的安全感，并寻找合理定位，有效开展工作。 (2) 新员工的岗前培训 新员工的岗前培训，是指新员工报到后，尚未正式到感岗工作前的培训活动。主要是由人力资源中心组织的岗前集训。由安踏公司人力资源中心组织员工进行为期两周的封闭性培训。 首先，请公司有关领导向新员工介绍安踏的发展历史，现状，重大事件；公司的总体战略目标，竞争中的地位；公司经营理念、价值观、传统等。并对新员工提出要求和希望。 其次，由人力资源中心经理和其他职能部门相关老师，讲授公司的组织构架，部门职责，公司的主要规章制度等。 第三，组织新员工到公司内重点生产装置参观，使他们对公司生产情况有基本的了解。 第四，进行拓展训练，参加外训公司组织为期一周的“新人助跑特训营”。以使新近员工更好的理解职业化、感恩、诚信、团队的重要性。 第五，组织新员工座谈，听取他们对公司的希望，并借此了解新员工的想法，这种座谈会安排在封闭培训快要结束时召开，通过一段时间的相处，新员工己有了一定的了解，轻松的气氛可以有效的减轻员工的焦虑，增进新员工对公司的认同感，有效的提高士气。 (3) 新员工的在岗培训 培训内容包括本岗位的规章制度、管理办法、工作内容、岗位职责等，主要是要求新员工了解岗位和自己岗位的性质、工作内容以及工作的运转方式等方面的信息。培训要求岗位领导的讲解和个人自学相结合。专业技能的培训，为了让新员工尽快的适应本岗位工作，尽快形成独立工作能力，本设计要求新员工所在部门要为他们制定“定岗位、定要求，定见习指导人”的“三定”计划，指定人员对新员工进行必要的传、帮、带等辅导，实施师傅带徒弟的制度，新员工在师傅的指导下以相关的专业资料，操作手册等为教材，逐渐的掌握本部门和本岗位的基本技能，并达到能独立的开展一些日常性工作的要求。 在新的培训体系中要求部门领导要重视对新员工的培训工作，要与新员工接触，了解他们所思所想，对其进行正确引导，运用激励理论，对新员工的工作结果作出及时合理的激励，用言传身教教会员工处理上下级及与他人的关系，培养新员工良好的工作习 (4) 新员工培训的考核和评估 在新员工完成岗前培训后，将由人力资源中心培训部门组织一次考试，考试合格后分配带各工作岗位实习；在岗培训结束后，由职能部门组织一次考试，考试合格后正式进入岗位，执行工作任务。新员工在岗学习时间应在半年以上，学习期满，经考试考核合格发给《员工上岗资格证书》。 新员工培训结束后，还要对培训效果进行评估。具体方法：一，领导观察法，由部门负责人仔细观察员工是否将所学内容运用到实际工作中；二，问卷调查法，统一设计的问卷了解新员工培训的效果。 3.4 培训制度保障措施 3.4.1 培训考核评估制度 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训考核评估制度 通常包括以下内容： 被考核评估的对象； 考核评估的执行组织； 考核的项目范围； 考核的标准区分； 考核的主要方式； 考核的评分标准； 考核结果的签署确认： 考核结果的备案； 考核结果的证明(发放证书等)； 考核结果的使用(使用奖惩制度)； 现在的企业用得很多的一种考核办法就是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确的考核员工的工作业绩。安踏可以考虑使用这种方法。 3.4.2 培训质量跟踪制度 培训质量跟踪是培训部对人员培训的质量负责，没有质量跟踪，就难以在以后做到更好。在受训者返岗后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为对该受训者的下一轮培训做好准备工作。质量跟踪调查的方法有：普查法、抽样调查法、匿名调查法、用户反馈调查法等等。 3.4.3 培训档案管理制度 培训档案管理也是重要的制度之一，它能让我们了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的档案。培训档案管理制度应该将这些培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。 3.4.4 培训奖惩制度 培训奖惩制度可以让培训工作进行的更加顺利，也能使培训的效果更好，效率更高，它是其他培训制度的保障里如果参加与不参加岗前职前培训一个样，培训考核评估好与不好的结果都一个样，相信谁也不会引起对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视。因此非常有必要设立执行培训奖惩制度。奖励的设置可以按照以下的原则进行： (1)将考核的成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩来确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。 (2)设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其他相关的条件要求。培训奖惩制度应该包含以下内容： 培训奖惩制度制订的目的和意义； 奖惩对象说明： 奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准； 奖惩制度的执行组织和程序； 奖惩的执行方式和方法。

第二章 团队的内涵及作用

2.1 团队的形成与发展 团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。20世纪六七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹。尽管日本过于狭小，实际上并没有什么物质资源可言，然而，在二三十年的时间里，却一跃成为世界上第二号经济大国。为此，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，一些专家、学者纷纷到日本进行实地考察。其结论是：日本企业强大竞争的根源，不在于其员工个人能力的的卓越，而是其员工“团队合力”的强大。因此，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美，团队的概念被正式提出来。 20世纪九十年代，团队已成为管理领域的流行概念。以团队为基础的工作方式已取得了显著的效果。进入21世纪以来，管理越来越注重团队这一概念，团队管理已经成为新世纪管理领域的流行概念，这不乏有其中的原因。团队具有巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式的组织以经取得了比任何人所预言的都要深远的成果。 2.2 团队的概念以及团队与群体 2.21 团队的概念 凯兹恩巴赫（Jon Katzenbach）与道格拉斯·斯密斯(Douglas smith)在《团队的智慧》（The Wisdom of Teams）一书中对团队的定义：“共同的奋斗目标；团队成员的个人成功要依靠团队其他成员；一致认可的行动策略；团队成员的知识以及能互相补充；人数较少，通常少于20人”。 众所周知，根据词典的解释，团队就是“联合在一起来共同行动的人们的共同体”。除此之外，我们很少考虑其真实的含义，但是，这绝对是个错误。如果不能准确地把握团队的概念，你的团队就很可能是一群乌合之众，成员之间存在工作联系却无法有效的合作共事。准确地讲，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体。因此，所有的团队都是群体但只有正式群体才能成为团队。而且，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为相互依存、相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。 结合以上观点，本文更倾向如下团队的定义： 团队是由两个或两个以上、具有不同技能、互相依赖的、承诺共同的规则、具有共同的愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过互相沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的写作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 2.22 团队与群体 群体可定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过互相作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。 工作群体的成员不一定要参加到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。 团队与群体都是组织的有效组成形式，但是二者的组织模式、功能等有着本质上的不同，区别如图2.1 2.3 团队的作用 从各种角度分析可知，团队具有不同寻常的潜在作用，越来越多的组织发现，向以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。对于一个企业来说，采用团队方式，不仅公司的产量和利润水平有所增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善。更重要的是任务的执行更加有力和高效，员工和顾客有了更多的直接接触，工作内容更加丰富，遇到疑难问题时能够得到团队成员更多的支持。在各种类型的组织中，均显示团队工作提高了员工的道德水平，降低了内耗。更激进的看法，高成就组织以强有力的创造性和自治性的团队工作为基础的。非团队的管理是不具生产性的、甚至是损害性的，至少从根本上会将组织引向静止并最终走向停滞。 对于企业来说团队的作用主要体现在以下几方面：1.提高决策质量；2.培养团对精神；3.增大管理幅度；4.促进企业内部之间的交流与合作；5.促进知识的共享和团队成员学习；6.提高企业的创新能力和应对环境变化的能力。 如果想在激烈的国内及国际竞争中立于不败之地，企业就必须适应新的竞争环境，进行不断创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多数还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设是至关重要的。

第四章 如何建立高效团队

4.1 团队建设的基本要求 4.11 清晰的团队目标 一个高效的团队必须要有一个奋斗目标。团队成员对与其所要达到的目标必须有一个清楚的了解，团队成员要不个人目标与团队目标紧密结合，在追求个人目标的同时最大限度地实现团队目标。 4.12 成员之间的信任 一个有效团队的显著特征是成员之间的互相信任，它也是有效团队的必要条件，团队中的每个人员都比学是互相信任的，对他人的品行和能力都确信不疑，团队才能有效、快速地发挥作用。 4.13 必要的相关技能 一个优秀的团队必然是高素质的团队，它应该是一群有能力的成员组成的。这些人应该具备实现团队目标必须的能力和素质，能够实现互相之间良好的合作，最终能够出色的完成任务。与此同时，团队中的成员还应具调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。 4.14 团队领导者的领导能力 任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作。在一个高效运转的团队中，领导者的作用是至关重要的，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成毡的信心，帮助他们更充分的了解自己的潜能。 4.2 团队建设的五P要素 （1）目标（Purpose）。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在价值。 (2)人（People）认识构成团队最核心的力量。3个以上的人就可以构成团队，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。 （3）团队的定位（Place）团队的定位包含两层意思：第一，团队的定位。团队在企业中处于什么位置由谁选择和诀团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采用什么方式激励下属？第二，个体的定位。作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？ （4）权限（power）团队当中领导人的大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相对越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 （5）计划（Plan）计划的两成面含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。 4.3什么是高效团队 高效团队又称PERFORM团队。它有别于一般的工作团队，它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。高效团队在现代企业中具有独到的价值和作用。在高绩效团队中工作，团队成员相互学习，互相交流和帮助，促进了他们各项工作技能的提高，沟通协作能力和人际交往水平等全面提升，满足了他们的归属、合群的心理需要；在高绩效团队中，团队成员相互配合与协作，产生了正效的协同效应，极大地提升了组织的运行效率，满足了外部环境灵活多变的竞争要求，最终提高了企业的市场竞争地位。 4.4 高效团队的特征 4.41 拥有共同的价值观 拥有共同的价值观是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大限度地发挥个人效能的有效方式。 4.42 支持性和开放性的持续沟通能力 开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队中，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。 4.43 团队成员良好的工作能力和较强的协作意识 在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一成员都发挥自己的专长和优势，确保团队整体工作顺利进行。 4.44 团队成员的高水平参与和互相学习 团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是有一个或一些比较强的成员或管理者操控。与此同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的互相学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有力的因素，不断提高自己长期的工作能力。 4.45 高的工作效益 高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。 4.5  如何创建高效团队 4.51 建立有效团队激励机制的奖酬系统 有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确的判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬体系不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，主要强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。再次，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利、奖金等这些从生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够产于决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。团队采取了正确的奖酬体系，团队的潜能也会增强，团队成员对团队在未来会更加有效的运行的信念也会增强。 4.52 加强授权和自主管理 团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。 4.53 强化学习型组织创建，提高团队生命力 合作态度的形成与强化，要通过不断的学习来实现，首先，领导成员要率先垂范，加强业务与理论学习，使全体成员感受到浓厚的学习氛围。其次，建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造学习环境和学习条件。最后，分批分期组织参加各种业务与技能培训，通过不断提高个人技能来实现团队素质与能力的不断提高。 4.54 提高团队情商 面对知识经济的挑战，知识正在取代资金而一跃成为全球企业的推动力。但是，知识仅是任何企业两项最重要的资产中的第一项，更为重要的是，由感觉、信念、认知和价值观等引信资源所构成的“情绪资本”，他对团队建设同样至关重要。情绪的高低就会对创新能力大打折扣，所以，大多数以知识创新为己任的团队，通过提高团队情商来促进绩效的成长是非常重要的。情商对于人的一生事业发展绝不亚于智商，甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲特曾在回答中国大学生听众的提问时。直言不讳地说：成功与智商无关，关键在于理智，理智即情商。一个公司如果不仅仅是为了生存，而是想进一步发展壮大，是团队发挥更大的作用就必须努力提高团队情商。 4.55 切实加强团队精神建设，提高团队的合作能力。 团队成员之间拥有较强的合作能力是成功团队的重要标志。加强由各个部门抽调出来的团队成员之间合作，增强他们的合作能力，即发挥团队成员的个人创造性有充分利用团队的整体优势，应该从以下几个方面入手：一.为了使团队成员之间的交流更加通畅，企业应该塑造良好的团队气氛，这种氛围是由团队成员发挥自己的优秀品质，克服自己的缺点和消极品质以及提高团队之间的认可度形成的。二.团队成员敢于承担责任，它是实现自身价值的前提，也是团队目标细化的前提，是团队团队成员进行协同工作的基本保证。尊重他人的基础是给予别人希望，一个小小的鼓励和赞许，往往可以释放出巨大的工作热情，在你给予别人希望的同时别人也会给予你希望。三.促使团队成员保持足够的谦虚。团队成员应该将自己的眼光注意到别人的强项上，促使自己发现自己的不足，这种压力促使自己在团队中努力学习，不断进步。   结束语 本文系统地对企业团队建设存在的问题作出了理论分析，较全面的阐述了企业团队建设的现状、问题，并提出了解决团队建设问题的策略以及怎样建立高效团队。 在本文的研究中，笔者将团队建设存在的问题进行了比较全面的分析，但由于资料收集和自身的认识水平有限，导致本研究深度不够，难以对团队建设存在的问题形成系统化的认识，需要在实践领域中进行进一步总结和归纳。 为了克服本论文的缺陷，我将努力提高自身的文化水平，广泛收集资料，继续致力于完善本论文的研究，追踪最具先进性，前沿性的理论成果，在此权作抛砖引玉。 本论文选题具有良好的实践性和前沿性，不仅能够丰富人力资源理论，而且为企业的团队建设在今后的日益竞争中的创新实践活动提供理论指导和支持。  

大巴车上活跃气氛游戏

4、游戏名称：我爱公司 所有伙伴都喜欢自己的公司，也都熟悉自己的公司;所有伙伴都喜欢玩手机，所有伙伴都会发手机信息。我们看谁最爱我们公司?谁最会发信息?所有伙伴在最短的时间内把我们公司的全名编辑成短信息，发送到指定的电话号码上。前三名有奖励。音乐：相亲相爱 5、游戏名称：歌舞盛宴 击鼓传花游戏产生每一轮的表演者。第一轮上台两名学员，男女搭配，表演黄梅戏“天仙配”经典段落“夫妻双双把家还”。第二轮上台表演的两名学员跳舞“慢三”。第三轮表演者跳“慢四”。第四轮表演者跳“钢管舞”。中途自由发挥，之后所有伙伴都上台跳。第五轮，剩下的每有表演的，各自组织节目或晚会指导出节目他们表演。音乐：夫妻双双把家还舞曲 6、游戏名称：星光灿烂 过三报数，选出11名学员。晚会指导老师给11名学员每人教一套表演的动作。将“路边的野花不要采”这首歌分11个节奏段。11名表演者根据歌曲的节奏依次轮流表演动作，做到动作个音乐一致。非常精彩。音乐：路边的野花不要采

关于团队建设的问题

一、 缺乏团队凝聚力 缺乏团队凝聚力的表现：  团队成员之间缺乏互动 成员之间较少情感交流、 人际关系冷漠只关注个人利益，而不是整体利益 出了问题时，推脱责任 冲突明显增加并得不到化解 人际关系错综复杂 可能原因：  团队缺乏远景与使命  团队缺乏一个被大家认可的目标，这个目标必须是明确的、具有挑战性并能激发大家热情的，并且是通过努力能够达到的。  团队leader在团队领导方面存在明显的能力不足或品性缺陷 大家的工作经历或背景、价值观等方面差距较大   二、 缺乏信任 团队缺乏信任的表现：  团队气氛不活跃，行事拘谨 团队成员之间只维持简单的工作关系，缺少情感沟通 团队成员多独来独往，较少互动 团队成员之间互相猜忌 可能原因：  团队刚刚成立或有新成员加入，大家彼此不熟悉  团队成员能力不足，彼此不能互相借力、互相协助完成工作  有影响重大的特殊事件发生（例如被人栽赃污蔑、个人财物、文件遗失等） 三、 缺乏效率 团队缺乏效率的表现： 重复、无效工作增加 工作中的问题迟迟得不到解决问题发生时，找不到责任人，互相扯皮 相似的问题反复发生 成员的抱怨和牢骚增多 会议经常无果而终   可能的原因： 工作流程不合理，出现较多的职能交叉或职能缺失 团队成员之间垂直沟通和上下沟通不充分，信息不对称 团队成员角色分工不明确 团队缺乏基本的时间管理、做计划等方面的技能 团队成员的专业技能缺乏四、 团队冲突   团队冲突的表现：  团队成员经常争论团队成员之间人际关系恶劣  团队成员之间虽没有公开的争吵，但互动较少可能的原因：  工作流程方面的冲突或交叉  因对同一件事情抱有不同的看法和观点 性情不和或习惯不同  明显的能力欠缺造成的工作延误   五、 团队Leader缺乏领导力 缺乏领导力的表现: 团队成员纪律散漫，工作态度不积极 对团队leader的观点公然对抗、不遵从或阳奉阴违 团队成员私下抱怨和不满较多 团队工作效率不高 存在明显的不公平 领导力缺乏原因：  不能够通过目标激励给大家明确的方向感  缺乏管理技能(这会造成工作流程不合理\分工不合理\分配不公\工作计划性差\工作 效率低\冲突和矛盾较多\决策失误等问题)  不能够通过个人的影响力（资源优势、业务优势、人际关系优势、沟通优势等）带动业绩和团队成员的个人成长   六、 团队沟通问题表现：  误解造成的关系破裂或不信任 较多的争吵或争论  问题解决常常无果而终 无效和重复的工作  就问题进行讨论时经常转移焦点、各说各话或发言不积极 可能的原因： 个人原因：缺乏沟通技能、个人品性等原因 团队原因：缺乏沟通机制（例如正式的会议制度、非正式的聚会等）、由于领导风格导致的团队氛围较为压抑、工作流程方面不合理；另外上述的团队缺乏凝聚力、缺乏信任等都会造成团队沟通方面的问题（沟通方面的问题不仅仅是大家不沟通或沟通不畅，有时是沟通了但没有效果，有时是消极的沟通，例如小道消息、说长道短、谣言等）   七、 团队成员缺乏归属感（安全感） 表现：  团队成员对个人利益斤斤计较  团队成员彼此之间有明显的隔阂和防备心理,缺乏坦诚的交流  对公司的变化(领导更换\制度变化\改制\业务增减等)非常敏感,并私下议论较多。可能的原因:  曾受到过利益损害或利益分配机制朝令夕改;  团队Leader频繁更换;  团队成员之间缺乏除工作关系之外的其他感情纽带;  团队制度设计对团队成员缺乏激励和人文关怀,让团队成员感受到的是制度的刻薄,没有归属感.   八、总结 以上的团队问题有些是个人因素造成的，例如，个人性格、价值观、习惯、修养、态度、能力等。 有些原因是团队本身制度设计造成的，例如：不公平的分配激励机制、缺乏人文关怀和宽容的团队文化、工作流程不合理、团队缺乏愿景与目标、团队领导频繁更换、制度设计明显向某些人倾斜等。

安踏员工培训体系：绪 论

知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。“人”作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的主要来源。对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工   安踏公司自成立起，一直处于高速发展的状态，而迅速增长、规模变大造成人才断档，特别是2007年上市以后，安踏公司各个方面的工作虽然都取得了一定的成绩，在人力资源的管理上也初见成效，但是远远跟不上当今竞争的需要。在这种情势下，安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系，从而有效地开发和使用人才。 如何加强企业员工的培训，有效提高有限的人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。面对近一万人的庞大员工队伍，实施培训战略并不是件简单的事情，况且目前安踏公司的形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每年有5/7的订单需要外包生产，在这样的情况下很难抽出人来参加培训。因此，如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在这个大型民营企业面前的重要课题。 本文通过对安踏公司的实际调研，分析了安踏公司的培训现状，并找出了安踏公司培训体系中存在的主要问题与缺陷，有利于案例企业清楚地认识到培训中存在的主要不足，认识到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。另外本文立足案例企业实际，结合先进的现代培训理论，提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。该方案符合案例企业的经营实际，可以使安踏公司的培训系统化、科学化并且有较强的可操作性，该方案对提高安踏公司综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大的促进作用，必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。