3 构建安踏公司培训体系

在对安踏公司的培训现状进行分析后，我们发现公司的发展越快，所暴露出来的问题越多，除了管理上的缺陷和漏洞外，员工素质不能随着企业的发展同时提高也是影响企业快速良性发展的重要因素。因此，积极进行员工的培训和开发，培养一批高素质、全面发展、身心俱健的员工，对员工培训和开发体系的进行设计己刻不容缓，是该公司迅速摆脱人员流失困境，步入良性发展的重要步骤。因此本设计对安踏公司的员工培训和开发体系进行了系统的设计，注入了新的培训开发理念，从建立培训管理体系、培训课程体系和培训实施体系三个方面全面系统的建立起完善、健全的员工培训开发体系。试图通过重新设计的培训和开发体系，寻求一套适合该公司的，培养能适应企业发展现状及未来发展需求，对公司具有高度献身精神的高素质员工的培训和开发办法。

3.1 设计原则和设计思路

3.1.1 设计原则

(1) 目标性原则

企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。在新体系的设计过程中，着力处理好近期目标和长远战略的关系，既要满足当前生产经营的迫切需要，又要考虑公司长远的战略目标，为企业未来的发展做好人力资源的储备。同时与企业的经营生产状况相结合。员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。

(2) 全方位培训原则

首先是注重员工专业知识水平的提高，以及相关知识面的扩展，主动帮助员工把握新技术、新业务的发展方向；其次，针对员工具体岗位的要求，特别注重专业操作技能和业务能力的提升；第三、注重员工个人心理健康、人际沟通协调能力、坚忍不拔的意志力以及对企业的奉献精神的培养，努力把员工培养成心理健康的智能型、复合多能型人才。

(3) 实用性原则

企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。安踏公司的员工培训过分侧重于通用型的知识培训，忽略了对高级多能技工的培训，尤其是二次刷胶、双针针车工人的技能培训，导致公司的产能不高。

(4) 激励性原则

在现代企业中培训已作为一种激励手段，很多外企把享受培训待遇作为吸引人才的手段。员工在接受培训时感受到组织对他们的重视，通过培训提高他们的知识和技能，也有利于增加员工职业发展和就业的机会，企业把经过培训后个人绩效优秀的员工选拔到重要工作岗位上来，这也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。

(5) 参与原则

在培训需求分析过程中，企业应充分征求员工意见，体现员工的个人发展与素质提升要求。在教育培训中，企业要重视发挥调动培训教师和学员的积极性。特别要重视围绕工作现场突出问题进行研讨、让大家结合所学找原因、想对策、既活跃了教学气氛，又促进了教学质量的提高。在组织过程中要力求教学内容鲜明和形式的多样性、激发学员参与教学的热情、活跃培训气氛，增强培训效果。通过专题讨论、组织观摩、现场问答等形式使学员较好地掌握知识点。

3.1.2 设计思路

首先明确对安踏公司培训体系进行重新设计的目的在于提高人力资源质量，使之与公司发展战略相匹配，满足公司内部成长战略对人力资源的要求。其次，对于原有的培训体系要进一步完善和发展。基于对安踏公司人力资源和培训现状的分析，从以下几方面对公司培训体系进行再设计。

(1) 确定培训需求

主要是根据公司人力资源发展现状、规划和调查员工个人发展需要来确定培训需求。要正确处理好员工培训的长期性与公司战略发展的关系。针对安踏公司未来需要，来增加或提升什么能力为基础考虑培训方案。

(2) 制定适用培训计划

培训计划应有长期、中期和短期等周期性计划，根据安踏公司培训需求来选择培训组织和培训方式。安踏公司下属分厂则根据统一计划组织培训实施，为员工提供职业生涯发展的机会，可以有效地弥补原有培训方式的不足。

(3) 培训方式和手段多样化

就是要根据培训对象和培训内容的不同，运用多种多样的培训方式和培训手段，充分利用安踏公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。如：多功能演讲厅，人体科学实验室，广播，报纸及宣传栏等

(4) 规范培训内容

根据公司发展需要，从四方面进行设计，使培训层次化和员工队伍结构梯队化。确定合理培训层次，规模，形成合理结构，使培养员工为企业所用。

(5) 培训效果评估

具体评估可以从员工的反馈信息、培训前后员工绩效的改善程度和培训对提高组织工作效率的贡献程度等方面进行分析。

3.2 培训体系设计

3.2.1 培训需求分析

这是企业培训的基础性工作。在当今企业界，企业的整体素质直接决定企业的持续发展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。这就从宏观上为企业提供了培训需求，使企业培训成为企业生存与发展必不可少的战略性任务。培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下两个环节。

(1) 人员素质分析和工作分析

进行培训体系的设计要对员工的素质结构以及各岗位的工作差别进行分析，以便制定有针对性的培训方案。员工素质结构分析包括几个方面：知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构、性格结构等。岗位工作分析包括几点：岗位分析，工作的复杂程度，工作的饱和程度、业务划分与工作流程的状况，相应的岗位知识与技能的要求等。

(2) 绩效考核与培训

要确定员工是否需要培训，就要先确定员工的实际工作绩效和理想绩效的差距。要找出这种差距，必须先确定员工绩效的理想标准。为此，结合公司各部门的岗位职责和各岗位的工作说明书，以及公司的年度工作计划和各部门目标责任书，拟定各岗位的考核绩效标准。该公司的绩效考核分为两部分，一是对员工工作态度等软性指标的考核，二是对员工工作业绩和业务能力等硬性指标的考核。

每月由员工本人和部门领导分别打分进行考核。其后，员工本人和部门领导一起对当月的考核结果进行分析，找出问题和原因，拟定下一个月改进计划，作为下月考核目标的一部分。有了明确的考核目标，也就完成了培训需求分析，可以确定出明确的培训目标。

3.2.2 培训计划制定

培训流程的第二个基础环节，就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训计划及实施方案，在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务，实现预期效益的关键。企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作：

(1) 企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。

(2) 企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。

(3) 培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。

(4) 应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，以满足企业发展的需要。

(5) 培训计划要建立在对企业人力资源统计分析和需求预测量化基础上。

安踏公司在培训需求分析的基础上，制定培训计划。人力资源中心根据公司的总体战略目标、人力资源的总体计划、培训需求分析、人员发展规划拟定年度培训计划，年度培训计划中，要对各类培训项目进行安排，主要是列出培训项目细目，通常包括：培训项目、培训时间、培训地点、培训主办单位等。同时进行培训预算规划。每项不同项目内容的培训需要制定具体的培训计划以保证实施效果。此时各二级单位(人事部)负责制定本单位二级培训计划(见图3-1)。通过公司级培训计划将具有共性的培训工作组织到一起来进行，可以有效地降低培训成本。各人事部在制定二级培训计划时，要结合员工岗位知识和技能要求来制定。其实就是培训目标的具体化与操作化。

图3-1二级培训计划

3.2.3 培训内容设计

培训设计从内容上可分为四种：一、管理能力培训，其对象为公司的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工。这是企业提高工作效率和竞争能力的根本办法。二、专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员。这是提高企业核心竞争能力的重要基础。三、基本技能培训，如团队内的沟通、协作等，其对象是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。四、基本素质培训，如公司文化传播、企业价值观灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。

安踏公司培训内容设计结合企业战略发展需要，开展各式各样的培训，最主要的是培训内容要结合安踏公司的实际情况。首先，与员工需求吻合。目前安踏员工需要培训内容涉及范围多，在基本技能和基本素质培训的基础上，要以专业技能培训为主，要求内容层次深一些，当然某些灌输性的、传达性的培训例外，如“四双流程”的培训。其次，要与学员水平吻合。每个人的学历、经历、认识都不同，培训部门一方面要划分不同层次的学员区别对待，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平。

3.2.4 培训方式选择

培训方式的选择是决定培训效果的一个重要环节。理论研究表明，培训目标、员工受训情况是影响培训方式选择的关键因素。通常企业的培训目标有更新知识和观念、改变态度、传递信息、培养能力。对于更新员工的知识和观念为培训目标的应首选课堂讲授方法：对于培训的目的是为了改变员工态度与提高人际交往能力的，应首选角色扮演方法而放弃讲授或视听等单向交流的培训方式：对于培训目的是为了使员工提高工作能力的，应首选案例研究或情景模拟的培训方式；对于培训的目的是为了传递信息的，应首选影视培训或参观培训的方式。其次要根据员工的职务特征、技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式，如对于操作员工应优先选择师傅带徒弟的培训方式；对于需要提高协调能力的管理人员，应首选个案研究、讨论法等实战型的培训方式：对于技术人员，由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力，采用企业内部网进行培训是一种较好的方式。

安踏公司在培训方式的选择上要充分考虑培训对象和培训内容的不同，在培训工作中要注意各种培训方式相互结合，优势互补，做到培训方式、方法多元化。如课堂讲授法虽然适用性较好，但也不能作为唯一的方法，可以辅助以现场实际的操作，现场异常案例的讨论等。充分利用公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。利用安踏广播和安踏青年报进行企业文化、安全教育、现代管理理念和员工的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面等培训：利用安踏公司信息中心的局域网进行多方面大众化的培训。借助这些手段传递信息又快又准又到位，且方便各类员工随时查阅，甚至利用休闲的时间就可接到信息、受到培训。这显然是比集中讲座更具针对性，又可减少定时定点的培训所带来的时间和精力上的浪费，并可增强企业的纪律性和凝聚力。

3.2.5 培训效果评估

员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准：

(1) 学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；

(2) 知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；

(3) 行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效；

(4) 成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。

这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。

在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：事前事后测试法；控制小组法；目标评价法；成本收益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部 。

安踏公司对培训进行评估时应把握住以下原则：一是评估培训项目是否满足企业发展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能接受和理解培训的内容；二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中，并促进了工作效率的提高：三是在评估培训短期投资收益的同时，要重点关注其“未来收益”，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能，以及时刻为不断革新而准备的企业文化。

安踏公司应采用的评估方法是事后评估和跟踪评估。事后评估是在培训活动完成后对培训目标实现情况以及培训的水平、效果和影响所进行的评估。主要是测定员工对培训内容的理解和掌握程度，可采用考试、实际操作等形式做出评估。另外，还要对培训者的培训效果、培训方式进行评估，可通过受训者的受训效果间接分析培训者的培训效果，也可向受训者发放问卷或与其访谈来了解培训者的培训效果。跟踪评估是一个跟踪管理评估效果的过程，具体观察受训者在接受培训以后在实际工作中的工作情况。知识转变为能力需要一定的时间，在培训活动完成进行后效评估，重点评估培训活动的整体效果，也就是受训者的实际工作能力是否提高。

3.3 培训设计方案

企业的培训设计方案主要有整体培训方案和具体培训方案。本培训设计方案属于安踏公司整体培训设计方案，是根据安踏公司发展战略的实际情况、发展需求、员工的需求等，明确培训层次、培训目标、培训方式、侧重培训内容、培训评估等方面的内容，提出的解决问题的整体方案。

3.3.1 管理人员培训

(1) 培训目标

以能力建设为核心，增强安踏公司领导班子和领导干部的管理能力，努力建设一支以高层次经营管理人才为核心，善经营、会管理、求实创新、充满激情的经营管理人才队伍。

学历结构：通过外部引进与内部培养相结合的办法，使研究生比例由目前的1%提高到3%，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%。二级班子中基本达到有1-2名硕士以上学历人员。

(2) 培训方式

① 脱产培训

长期脱产培训：对具有发展潜力的人员，可以采用脱产到厦门大学或国内著名管理咨询机构进修培训的方式，系统的学习。

短期脱产培训：将参加培训的管理人员集中到培训地进行公司内部专题讲座、外部讲座、考察，采用讲解、案例、讨论等方式。

② 在职培训

利用工作时间学习讨论交流、工作轮换、行为示范等。

(3) 培训师

内训：安踏公司制鞋专家、内部培训人员。

外训：国内知名专家学者、咨询机构培训师、重点院校教师。

(4) 培训内容

① 岗位适应性培训

包括涵盖工商管理、现代经济理论，团队建设与员工心理学、先进安全管理等内容的模块化培训。增强创新管理、带好队伍、引领企业发展的执行能力。

② 核心管理人员培训

依靠领导班子建设带动核心经营管理人才培养的主渠道作用。重点引导班子成员树立正确的发展观、政绩观和人才观，培养团结协作精神，增强班子的凝聚力和大局意识，发挥好整体功能，努力培养一批业务素质高、事业心强、群众拥护、能够担当重任的带头人，使一批素质优良、作风过硬的核心管理人才在班子建设中脱颖而出。

③ 后备干部培训

依靠后备干部队伍建设作为培养核心经营管理人才的主阵地作用。按照素质优良、结构合理、担当重任的要求，经过集中选拔、补充调整，建立起十人左右的公司级后备干部队伍。

(5) 培训效果的评估

对经营管理人员培训效果的评估，一是根据其参加培训的考核成绩或心得体会为依据；二是可以采用同级，下级，自我评价，直接领导的评价来获得相关信息，因为这些人员与经营管理人员接触较密切，对经营管理人员的评价也会更具体，也能及时发现问题；三是以回任工作考核的方式，对经营管理人员培训的实际效果进行考评。

3.3.2 专业技术人员培训

(1) 培训目标

为安踏公司建设一支以两级专家为领头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。

学历结构：通过引进与培养相结合的办法，使研究生比例由目前的1%提高到3% ，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10% 。

专业结构：在控制总量的同时，积极采取措施，按需培养和引进人才，控制各层面、各专业人才按比例协调发展。

(2) 培训方式

① 脱产培训

长期脱产培训：进修、与国内知名高等院校采用订单培养、嫁接教育方式。

短期脱产培训：讲座、研讨班、技术交流等。

② 在职培训

挂职锻炼、师带徒等。

(3) 培训师

内训：公司的技术专家、专业技术人员。

外训：国内知名专家、重点院校教师。

(4) 培训内容

① 职业生涯设计培训

实施“1358”工程，为人才培养使用奠定坚实基础。即打好基础，加强大中专毕业生见习期管理：严格考核，搞好入厂期满三年大中专毕业生的岗位分流；选拔骨干，让毕业五年的优秀大学毕业生迅速成才：设置专家岗位，让毕业八年以上的大学毕业生中的拔尖人才脱颖而出。

② 挂职锻炼培训

选拔优秀大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼。要挑选素质好、有培养前途的大学毕业生，到生产线做厂长助理或现场干部岗位挂职锻炼，让他们熟悉制鞋的生产和工艺等知识，增长管理才干。

③ 专业技术人员的培训

以各专业管理线为主，举办专业技术(管理)培训班，使广大专业技术(管理)人员的知识得到更新、补充和扩展。聘请国内知名学者和专家，开办制鞋工艺技术、设备管理、企业节能技术等高级讲座和研讨班。对专业技术干部，着手组织进行专业划分、试题库开发等工作。并组织专业技术人员结合本专业实际工作撰写论文，组织专家进行评比，对优秀论文予以表奖。

(5) 培训效果的评估

对专业技术人员培训效果的评估，一是根据其参加培训的考核成绩或实际操作为依据；二是可以采用同事评价、自我评价，直接领导的评价来获得相关信息；三是以回任工作考核的方式，对专业技术人员培训的实际效果进行考评。

3.3.3 操作员工培训

(1) 培训目标

强化岗位技能和实用技术培训，建设一支以高层次操作技能人才为骨干、结构合理、作风过硬、技术精湛、一专多能的操作技术员工队伍。

技能等级结构：通过强化培训和职业技能鉴定不断优化操作工队伍结构，高级工占操作员工的50%以上，中级工占操作员工的35%以上，技师、高级技师和首席操作工占操作员工的5%以上。

学历结构：通过引进高职专毕业生，专科生由目前的10%提高到20%，中专生由目前的6%提高到10%。

(2) 培训方式

短期脱产培训：高技能人才培训班、班组长培训班、流程讲座等。

在职培训：轮岗培训、师带徒、岗位练兵、技能竞赛等。

(3) 培训师

内训：公司制鞋专家、专业技术人员、内部培训人员。

(4) 培训内容

将日常培训与自学相结合，重点培训与一般培训相结合，在岗培训与脱产培训相结合，常规培训与强化培训相结合。深入开展全员岗位练兵和培训工作。

① 系统化操作培训

按照培养系统化操作员工的要求，在安踏开展轮岗培训工作。系统化操作培训应以掌握整个系统的工艺流程、操作工序为重点，解决整个系统生产出现的问题。定期安排这些员工轮岗培训，互帮互学，共同提高。并开展跨工种培训，培养复合型操作工。到2010年，熟悉并掌握本装置全部生产岗位操作技能的全能型员工要达到普通员工总数的30%。

② 员工技能竞赛培训

创新开展员工技能竞赛工作。开展横向的跨厂系统化操作竞赛，达到切磋技艺、交流经验、提高技能的培训效果。进一步提高竞赛标准，继续完善竟赛组织工作。通过大赛机制和制度的持续创新，使赛训有机结合、学用相互促进，开创培训工作新局面。

③ 职业生涯设计培训

对优秀高技能人才，针对本人专业方向和知识技能需要，进行职业生涯设计和重点培养，明确个人职业发展目标和培养渠道。选送到高等职业技术院校、普通高校进行本专业或技能培训，提高他们的基础理论水平和创新能力，为实现其自身价值提供学习的机会和途径。

(5) 培训效果的评估对于操作员工效果培训的评估，主要从两个方面进行。一是员工参训的考核成绩或现场操作考核；二是员工回到工作岗位后实际工作绩效的改进情况。由人事部门和所在部门通过跟踪调查，对员工培训的实际效果进行考评，并提出进一步修正意见。

 

3.3.4 新员工培训

每年新招聘进来的大学生及其他人员都要进行入厂培训，时间大约为两个月。在本设计中，新员工培训包括岗前培训和在岗培训两个阶段。岗前培训是指在新员工报道后、正式到岗工作前的集中培训，由人力资源中心培训部门组织实施；在岗培训是指新员工到岗正式工作起，到试用期结束为止的阶段，主要由各个具体的职能部门负责实施，以专业知识、技能培训为主。

(1) 培训目的

帮助新员工建立与工作群体之间的关系，使新员工有一种被接纳的安全感，并寻找合理定位，有效开展工作。

(2) 新员工的岗前培训

新员工的岗前培训，是指新员工报到后，尚未正式到感岗工作前的培训活动。主要是由人力资源中心组织的岗前集训。由安踏公司人力资源中心组织员工进行为期两周的封闭性培训。

首先，请公司有关领导向新员工介绍安踏的发展历史，现状，重大事件；公司的总体战略目标，竞争中的地位；公司经营理念、价值观、传统等。并对新员工提出要求和希望。

其次，由人力资源中心经理和其他职能部门相关老师，讲授公司的组织构架，部门职责，公司的主要规章制度等。

第三，组织新员工到公司内重点生产装置参观，使他们对公司生产情况有基本的了解。

第四，进行拓展训练，参加外训公司组织为期一周的“新人助跑特训营”。以使新近员工更好的理解职业化、感恩、诚信、团队的重要性。

第五，组织新员工座谈，听取他们对公司的希望，并借此了解新员工的想法，这种座谈会安排在封闭培训快要结束时召开，通过一段时间的相处，新员工己有了一定的了解，轻松的气氛可以有效的减轻员工的焦虑，增进新员工对公司的认同感，有效的提高士气。

(3) 新员工的在岗培训

培训内容包括本岗位的规章制度、管理办法、工作内容、岗位职责等，主要是要求新员工了解岗位和自己岗位的性质、工作内容以及工作的运转方式等方面的信息。培训要求岗位领导的讲解和个人自学相结合。专业技能的培训，为了让新员工尽快的适应本岗位工作，尽快形成独立工作能力，本设计要求新员工所在部门要为他们制定“定岗位、定要求，定见习指导人”的“三定”计划，指定人员对新员工进行必要的传、帮、带等辅导，实施师傅带徒弟的制度，新员工在师傅的指导下以相关的专业资料，操作手册等为教材，逐渐的掌握本部门和本岗位的基本技能，并达到能独立的开展一些日常性工作的要求。

在新的培训体系中要求部门领导要重视对新员工的培训工作，要与新员工接触，了解他们所思所想，对其进行正确引导，运用激励理论，对新员工的工作结果作出及时合理的激励，用言传身教教会员工处理上下级及与他人的关系，培养新员工良好的工作习

(4) 新员工培训的考核和评估

在新员工完成岗前培训后，将由人力资源中心培训部门组织一次考试，考试合格后分配带各工作岗位实习；在岗培训结束后，由职能部门组织一次考试，考试合格后正式进入岗位，执行工作任务。新员工在岗学习时间应在半年以上，学习期满，经考试考核合格发给《员工上岗资格证书》。

新员工培训结束后，还要对培训效果进行评估。具体方法：一，领导观察法，由部门负责人仔细观察员工是否将所学内容运用到实际工作中；二，问卷调查法，统一设计的问卷了解新员工培训的效果。

3.4 培训制度保障措施

3.4.1 培训考核评估制度

设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训考核评估制度

通常包括以下内容：

被考核评估的对象；

考核评估的执行组织；

考核的项目范围；

考核的标准区分；

考核的主要方式；

考核的评分标准；

考核结果的签署确认：

考核结果的备案；

考核结果的证明(发放证书等)；

考核结果的使用(使用奖惩制度)；

现在的企业用得很多的一种考核办法就是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确的考核员工的工作业绩。安踏可以考虑使用这种方法。

3.4.2 培训质量跟踪制度

培训质量跟踪是培训部对人员培训的质量负责，没有质量跟踪，就难以在以后做到更好。在受训者返岗后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为对该受训者的下一轮培训做好准备工作。质量跟踪调查的方法有：普查法、抽样调查法、匿名调查法、用户反馈调查法等等。

3.4.3 培训档案管理制度

培训档案管理也是重要的制度之一，它能让我们了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的档案。培训档案管理制度应该将这些培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。

3.4.4 培训奖惩制度

培训奖惩制度可以让培训工作进行的更加顺利，也能使培训的效果更好，效率更高，它是其他培训制度的保障里如果参加与不参加岗前职前培训一个样，培训考核评估好与不好的结果都一个样，相信谁也不会引起对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视。因此非常有必要设立执行培训奖惩制度。奖励的设置可以按照以下的原则进行：

(1)将考核的成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩来确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。

(2)设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其他相关的条件要求。培训奖惩制度应该包含以下内容：

培训奖惩制度制订的目的和意义；

奖惩对象说明：

奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；

奖惩制度的执行组织和程序；

奖惩的执行方式和方法。