2 安踏公司员工培训现状及问题分析

2.1 安踏公司概况

2.1.1 安踏公司成立发展及经营现状

安踏公司是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。

1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志。

2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，并开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域。

2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。

2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家“运动科学实验室”，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。

2008年，安踏打出新的口号是——“keep moving… 永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。

中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2006年连续六年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。现在的安踏是一个集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身的国内著名品牌。

2.1.2 安踏公司的组织架构

安踏公司管理结构为职能制组织结构，公司对所属单位分别实行母子公司制和总分公司制两种管理模式。公司本部是国内外市场开发和经营的主体、是重大决定的决策者和重大经济活动的管理者，负有战略发展、经营决策、市场开发、项目管理、财务控制、人力资源开发、信息管理等管理职责。组织结构设置为：公司机关本部有职能管理部门17个；按职能性质划分为四个板块：供应链体系、职能体系、商品品牌体系、销售体系。具体见图2-1

图2-1  安踏公司组织构架

2.1.3 员工队伍总量及队伍结构现状

截止2009年3月，安踏(中国)有限公司现有员工9870人，按岗位分类，经营管理岗位人员2957人，其中分为高级管理层，中级管理层和基层管理层；技术岗位人员6629人，其他人员284人(包括保安、后勤等人员)。如图2-2所示

图 2-2 安踏公司员工构成比例

从员工来源上，安踏公司经营管理岗位的员工来源主要有毕业生、鞋业同业以及其他优秀管理人才三部分组成。员工及后勤人员主要是来自农村的务工者以及同业的一线员工。现有员工的构成也充分反映出员工队伍特点：同业人员为先导、应届毕业生为新主体，其他来源为补充的队伍。

如图2-3所示：

图2-3 现有员工结构特点

按学历分类，博士研究生9人，硕士研究生96人，大学本科毕业生156人，大专毕业生209人，高中毕业生3085人，初中毕业生6315人。现代的鞋业企业中整体来说员工的素质不是太高。但伴随校园招聘的本科、研究生队伍注入以及员工自身的不断提高，员工队伍整体素质逐年提升，已形成管理岗位本科，技术岗位高中学历为主体的队伍特点。

如图2-4所示：

图2-4安踏公司学历构成比例

按年龄分类，2006年，安踏(中国)有限公司全体员工平均年龄为30岁，全体任职干部平均年龄36岁。干部员工队伍年轻。由于成立时间晚，目前没有离退休人员。如图2-5所示：

图2-5安踏公司人员年龄分布

以上资料来源：根据安踏公司人力资源部实际数据资料统计。

通过整理人员现状分析发现，安踏公司的人员结构不是太合理：中高层管理人员年富力强，但绝大多数是技术或营销出身，缺乏系统的管理技能，而且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、技术水平偏低，娴熟工不多，很少有高中水平以上的技术人员。总体上，安踏公司的人力资源管理观念有所进步，但是仍然停留在民营企业的管理模式上，已经不能满足公司发展的需要。

2.2 员工培训现状

目前安踏公司的员工培训与开发工作由人力资源部负责。人力资源部设培训专员四名，具体负责学历教育和继续教育的管理及员工教育培训计划的拟定、编制以及计划的实施，对人力资源部总监负责并汇报工作。各厂及有关部室设立培训管理员，负责本单位或公司有关专业技能的培训。下面从培训投入、各类人员培训情况、培训实施流程方面介绍公司的培训现状。

2.2.1 公司培训投入情况

公司决策层在一定程度上认识到培训的战略地位，他们认为培训对于提高各类人员的胜任力进而获取企业竞争优势具有重要作用。在公司领导层的关注与推动下，公司出台了培训管理制度，明确了培训的组织机构、培训计划编制与实施、学历教育与继续教育的管理及员工教育经费的提取和使用等。在实践中，公司已有计划、分层次地开展了一些培训活动，年培训经费占年工资总额的1.3%。

但公司上下缺乏培训的系统概念，培训活动比较零散、分割，培训的效果及培训成果转化缺乏制度与机制保障。公司中下层员工普遍对培训认识有误区，没有认识到培训对于提高自身竞争力及企业竞争力的重要意义，认为培训是救火队，对培训缺少参与的积极性与主动性甚至采取应差式态度。因而公司的培训投资回报不明显，投入产出效果较差。

2.2.2 公司各类人员培训情况

安踏公司的员工培训按具体对象分主要包括：管理人员培训、技术人员培训、操作员工培训、新员工培训。

(1) 管理人员培训

近两年来，公司举办了管理人员培训班，公司中层管理人员全部参加，培训内容为工商管理知识。从具体的实施情况看，公司通过培训，完善了管理干部的知识结构。安踏作为制鞋企业，大多数企业管理干部没有学历专业背景，对管理知识接触甚少。培训后干部们普遍感到对管理的认识有了新的提高，对自已的领导、组织、协调、控制能力更加充满信心，对自己以往的管理方法与观念有了批判性认识。公司针对高层的专门培训不多，但公司鼓励高层管理人员攻读工商管理硕士，目前公司总经理级以上已有数人获得MBA学位。

(2) 专业技术人员培训

专业技术人员培训以内部培训为主。很少外部引用，所以在结构上不是太合理并且缺少创新能力。

(3) 操作员工培训

操作员工培训是在公司内部进行。为了针对操作员工技术的培训，公司今年成立了工程部。由公司组织各类技术骨干为员工讲授与工作相关的设备常识、安全常识、工作流程，但公司没有操作员工成长的阶梯级生涯通道，操作员工接受培训的动力严重不足。

(4) 新员工培训

公司为刚签订的新进员工在进入工作岗位之前进行为期一周的新员工培训。培训在公司内部举行，由公司相关部门人员负责讲授。内容主要为：安踏的企业文化、各项规章制度、产品知识等，然后再分配到各个车间或部门，进行相关的岗位技能培训，此时主要采用“师傅带徒弟”的方式，培训时间一般为一年，培训期满后经考核合格才能走上工作岗位。其中大学生除了上面的培训外，还参加由厦门普林顿管理咨询有限公司组织为期一周的“新人助跑特训营”。

2.3 对安踏公司培训的SWOT分析

所谓SWOT分析，是国际上经常使用的一种分析方法，是一种对企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析，它把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)和外部环境因素(包括机会和威胁)都列出来进行分析，通过对这些因素的分析，可以了解公司的竞争能力和应该采取什么策略。

如图2-6所示：

优势—S分析 1．公司效益好，有实力为员工提供培训 2．拥有完善的培训设施 3．拥有先进的教学设备 4．拥有一只内部培训师队伍 5．开发了一些适合自身的培训课程 6．三方合作后，员工学习积极性增强	劣势—W分析 1．培训与公司发展战略联系不紧密 2．培训没有建立在科学的需求分析基础上 3．培训与公司人力资源管理联系不紧密 4．培训师资选择、培训内容与培训方法不合理 5．主要对基层员工新员工培训，忽视对中高管层培训 6．培训评估机制不健全 7．培训成果转化环境缺乏，制约了培训工作的成效
机会—O分析 1．鞋业高速发展 2．国外先进的培训管理理论传入中国 3．培训/咨询机构越来越多 4．高校老师进入企业培训市场 5．培训市场日趋规范、完善 6．培训技术日趋先进，方法越来越丰富 7．企业之间培训合作在不断加强	威胁—T分析 1．国外大公司生产基地进入中国，行业竞争加剧 2．人造皮、PU、鞋黏胶等原材料涨价，制约鞋业发展 3．外部培训师资费用昂贵 4．外部培训针对性差，缺乏对企业实际情况的了解 5．外部培训课程不够全面，缺乏应用技术、操作技能方面的培训 6．其他企业挖“墙角”，导致优秀人才外流

图2-6 安踏公司培训的SWOT分析

通过SWOT分析，可以看到鞋类市场的快速发展给安踏公司带来很大的经济效益，从而为员工培训奠定了基础，培训/咨询机构的质量提升以及培训市场的日趋规范和完善为安踏员工培训提供了条件，然而培训体系的不健全，没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导，培训工作没有计划性、针对性，培训内容的重点存在偏差，内容不全面等方面的问题是安踏员工培训的不足，同时国外企业进军国内鞋类市场，原材料的成本提高以及企业间的相互“挖墙脚”。也严重威胁到了企业的员工培训。