团队建设的阶段

通常，团队建设可以分为四个阶段

形成期：从混乱中理顺头绪

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。

此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。（例如：领导问一位新员工，你有何意见？如果新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。

凝聚期：开始产生共识与积极参与

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解项目经理的想法与公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，项目经理不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对项目经理的依赖很重，主要的决策与问题，需要项目经理的指示才能进行，项目经理一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。

在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。

激化期：团队成员可以公开发表不同意见

项目经理努力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由项目经理制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。

这时项目经理必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多项目经理害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。此时期是否转型成功，是能否长远发展的重要关键。

收割期：品尝甜美果实

由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。